逍遥游·萧秋水

在写了《时间管理：首先控制好自己》后，有人问，协同时间管理这么复杂，有没有什么好的办法？当然还是有技巧的。我根据自己的实践经验做一下总结：

1、规划时间总长，预留弹性时间。

在大公司工作，一定要对流程非常熟悉，这在入职的时候就应该搞清楚，尤其是与自己相关的重要流程，流程的每个节点都要掌握。在了解的基础上，就可以对时间总长有个比较清晰的概况，预留出充足、弹性的时间，避免意外的发生。有些人事务都已经开始，而对流程还很模糊，这样当然会容易出问题。

了解流程还有个好处，就是话不说太满，比如流程需要5个工作日，对客户可别这么说，最好预留一点时间，先期做好解释：大公司，您懂得……避免到时候前后环节一起挤你，那就死定了。

小企业里可能流程不复杂，但也要弄清楚：当问题出现的时候，怎么找到正确的人。人对了，往往事就对了。

社会事务也是同样的情况，比如我曾经写过《从学车历程看知识内化》，在学习之初就可以了解整个驾驶学习过程，从而做好进度控制。

要出门到什么地方去，往往也需要先查好路线、测算好时间不是吗？

2、了解瓶颈节点，积极跟催。

重要事务不可能完全依赖“无为而治”，要注意瓶颈节点，适时排雷。

大公司通常会有工作流系统，但不要依赖于信息系统中的跟催模式，有时候，最原始的方式才是最有效的方式：比如面对面跟催。

对于流程或者说事务处事机制的了解，有时候也包括对外围环境的预判，比如某个节点是由老板审批，而如果你知道老板要在一周后出国，那就要么提前要么延后。眼观六路、耳听八方是必要的。有些事情之所以紧急，往往也是因为没有充足的预防，危机出现时再公关就已经晚了，未雨绸缪才是高招。

在跟催流程时要注意，最好是找节点上的当事人，如非必要，不要找当事人的领导，即使与其领导很熟。因为你不可能每次都找领导解决，而“县官不如现管”，还是平心静气地与节点当事人沟通为宜。

还有，在协同链上，有时候，别人的流程也会走到你这里，高效处理，不让自己成为瓶颈节点。

3、做足准备，不要返工。

有些人做事求快，倒是干脆麻利，但是流程提上去、邮件发出去往往被打回，比如缺了这个文件或者不够规范，比如你的描述不够清楚、对方搞不懂，只好反复确认。

标准化、规范化、专业化都是必要的，如果不希望在这方面浪费时间，就尽量把准备工作做足、做细。象我在提交流程时，通常都会再三检查，本着不给下一工序添麻烦的想法，思考审批人有可能出现的担忧，预先把数据补足，或者以邮件的形式对工作流进行补充（平常做好工作记录是必要的，否则有些信息可能被遗忘）。有时候审批人看到了流程，但是缺少必要的决策依据，也可能卡在手里。

4、关系管理。

别说关系不重要，是否熟悉、是否信任，这有时也意味着资源倾斜，一个认真、专业、沟通能力强的人，通常会比一个马虎、成天烦躁的人容易获得更多支持。

时间之所以被浪费在拖延中，有时候也是因为需要花费时间去了解这个人、这些事，如果之前有过合作，或者这个人有良好的信用，则容易在较短时间内获批。

所以，建立优秀的形象，积累良好的口碑，总是重要的。

5、利益分配。

在链环上的人，如果有人是白白付出，可能效率不会很高，要理解这种心理，勇于分出好处，使每个人都能够受益，提升积极性。这种利益分配，有时候是物质（请注意要在许可范围内，不要搞成贿赂），有时候是精神（邮件赞扬、抄送领导等），以适宜的方式，表达对对方工作的认可，如同协同链上的润滑油。

6、同理心。

有时候，事情真的缓慢，也不要太着急、骂这个骂那个，或者乱告状。要知道别人手里都有很多任务，不可能以你的事情做为唯一处理要务。多给别人一点理解，自己的心情也会好一点。

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